Nova vremena poslovanja zahtijevaju nove pristupe i načine vođenja i upravljanja. Želja za većom učinkovitošću glavni je razlog za uvođenje agilnih metodologija, a važan razlog je i želja za uspješnijem prilagođavanjem promjenama prioriteta, koje su u VUCA* svijetu konstanta (CorpoHub). Pandemija, kao metafora za „VUCA* svijet“, nam je u području gospodarstva jasno pokazala koliko smo ranjivi te i koliko se brzo zdrava poduzeća mogu snaći u nestabilnom položaju. Stoga se pri nagoviještanju uspješne budućnosti u glavnom radi o pitanju kako poduzeća mogu postati prilagodljivija i otpornija na krizu.
Još prije samo nekoliko godina stručnjaci su sumnjali u to da je koncept agilnog rada moguće prenijeti iz IT odjeljenja na ostale dijelove organizacije. Ali danas to možemo vidjeti na mnogo primjera. Najpoznatija je automobilska industrija, gdje od sada sve nade daju na mobilna radna mjesta. Zaposlenici više nemaju fiksno određene radne stolove, naime na taj bi se način trebalo poticati sudjelovanje u fleksibilnom timu i brža komunikacija. Timovi su miješani i iz različitih područja. Iskustva poduzeća koja su uvela agilnu transformaciju govore da se ista odvija u svim odjeljenjima, naime starim načinima rada se mogu se postići novi rezultati. Agilnost je u principu moguće uvesti u svaku organizaciju, iako ne i uvijek u istom obimu.
Što organizacijama treba za agilnu transformaciju?
Najvažnije je podržavajuće vodstvo, odgovarajuća komunikacija i stvaranje agilnih timova, koji se prema potrebi mijenjaju, koji se samoupravljaju te koji fleksibilno reagiraju. Ali pri tome ne smijemo zaboraviti ni na to da ako se poduzeća žele agilno preoblikovati – transformirati, da trebaju i agilna misaonost zaposlenika.
Usredotočenost na vodeće je (unatoč mnogim dilemama) prilično jednostavna strategija agilne transformacije – pogotovo u većim, afirmiranim organizacijama. Iskustva poduzeća koja su uspješno uvela agilnu transformaciju govore da je takva preobrazba uspješna samo ako su odgovarajuće uključeni i zaposlenici. A pri tome je prije svega važno njihovo agilno razmišljanje, naime možemo tvrditi da je agilnost prvo misaona orijentiranost poduzeća. Ljudi s agilnom misaonošću su obvezani na neprestano učenje te su okruženi ljudima koji im pomažu napredovati i postati sve boljima. Zaposlenici u agilnim organizacijama su usredotočeni na stjecanje novih znanja i vještina, a njihovi se menadžeri trude poboljšati radno okruženje, otvoreniju su prema povratnim informacijama svojih suradnika te su im i bolji mentori. Ljudi s agilnom misaonošću vjeruju da svoje talente i sposobnosti mogu učenjem, ustrajnošću i strašću konstantno razvijati i nadograđivati. U okruženju agilne transformacije treba osigurati radno okruženje, pružati podršku zaposlenicima te u njih imati povjerenje i vjerovati da će svoj posao dobro izvršiti.
Za agilno radno okruženje je karakteristična organska organiziranost koja predstavlja timski rad, visoku razinu komunikacije, mali stupanj formalizacije i standardizacije.
Zajednička osnova agilne transformacije sastoji se od četiri elementa (Sveučilište Pforzheim, 2019.), i to od:
Agilna transformacija često započinje u timovima i u područjima u kojima se od agilnog rada očekuje posebno velik uspjeh. Prilikom uvođenja agilne transformacije u poduzeće, moramo razmisliti i o tome kako produktivno urediti suradnju agilnih i neagilnih područja. Kod podjele rada se radi o tome da velike i kompleksne probleme podijelimo na manje djelomične zadatke, koji se izvršavaju interaktivno i u kratkim ciklusima u autonomnim i interdisciplinarnim timovima. Brze povratne informacije klijenata i konačnih korisnika u tome su općenito od pomoći. Njegovanje agilne kulture dodatno zahtijeva i trajnu obvezu, jačanje poduzetničkog duha i poduzetno djelovanje. Da spomenemo i ''agilnost u cjelokupnoj organizaciji''. Ovaj pristup zagovara tezu da se agilan poduzetnički duh može u cijelosti razviti samo ako sudjeluje cjelokupna organizacija. Poduzeća ne bi trebala djelovati samo po hijerarhiji »top-down«, već bi se trebala uspostaviti kao interaktivna mreža. Iskustva uistinu govore da su interdisciplinarni i autonomni timovi uspješni ako cjelokupna organizacija svoje strukture promijeni u smjeru agilnosti. Ukoliko do toga ne dođe, agilnu je misaonost teško dosegnuti.
Uvođenje agilnosti u cjelokupno poduzeće neće uvijek biti moguće. Ali agilnost možemo uvesti u organizaciju kao pilot projekt. Moguća mana ovog pristupa je da agilan rad u poduzeću ne postane dovoljno poznat te korisnost transformacije ostane mala. U radu s pilot projektima je stoga veoma relevantno da sudjeluje i preostali dio organizacije – na primjer preko transparentnosti i informiranja. Sa samoorganiziranim timovima i s vođenjem koje je usmjereno u agilnost, s fleksibilnim oblicima rada te s mobilnom i prostornom podjelom rada – time poduzeća mogu preživjeti svaku krizu. Ali razvoj na organizacijskoj razini može biti uspješan samo ako se odvija istodobno s učenjem na individualnoj i na osobnoj razini.
*VUCA je akronim za volatility, uncertainty, complexity, ambiguity (nap. prijev.)
