U članku ćemo predstaviti osnovne elemente i namjene psihološkog coachinga, odnosno treninga u radnim organizacijama. Poslovni psihološki trening ćemo prvo strukturno pozicionirati u kontekst drugih tehnika razvoja zaposlenika, definirati ga s aspekta sudionika, te pojasniti zašto je on postao integralan dio radnog okruženja. Također, psihološki trening ćemo definirati s aspekta organizacije, pri čemu ćemo naglasiti ono što psihološki trening može doprinijeti organizaciji - tako u pozitivnom, kako u negativnom smislu. Članak ćemo završiti kratkim razmišljanjem o ulozi psihološkog treninga pri identifikaciji, definiranju i razvijanju organizacijskih vrijednosti. Termin coaching psychology prevodimo kao psihološki trening, coaching kao trening, a coaching psychologist, odnosno trener pak kao psihološki trener, odnosno trener.
S povijesnog aspekta promjene u organizacijama govore kako se organizacijsko planiranje u šezdesetim i sedamdesetim godinama prošloga stoljeća uglavnom odvijalo od gore prema dolje. Vodstvo je donosilo odluke, a srednje vodeće strukture su pak osiguravale da su te odluke bile i provedene. Prema kraju sedamdesetih i osamdesetih godina potreba za fleksibilnošću pokazala se kao neophodno potrebna za preživljavanje poduzeća, a hijerarhijski nadzor nad zaposlenicima, koji je bio karakterističan za šezdesete godine, počeo se, barem u udžbenicima o upravljanju, povlačiti pred povjerenjem i suradnjom sa zaposlenicima. Posljedično je bilo potrebno temeljito promijeniti osposobljavanje na svim razinama organizacije, s ciljem da svi zaposlenici razmišljaju te se ponašaju poput voditelja, a naglasak je bio na poslovnoj uspješnosti, kako je definirana izrazom TQM (total quality management). S vremenom to su osposobljavanje započeli nadopunjavati seminari o timskom radu i osnaživanju, radi čega je naglasak bio mnogo usmjereniji na individualne potrebe zaposlenika, iako je osposobljavanje unatoč tome još uvijek bilo usredotočeno na izravna pitanja poduzeća.
Korištenje savjetnika doprinijelo je kretanju u smjeru primjene treninga pri osposobljavanju: isti su radili s ključnim pojedincima u poduzećima, te su se također usredotočivali na sustavne zadatke. Pristupi promjenama imeli su jedan zajednički nedostatak, to jest pojavljivali su se samo povremeno, te uslijed toga nisu bili trajni. Također, postojalo je uvjerenje da je, ako se žele dosegnuti trajne promjene, potrebno prvo promijeniti pojedince koji rade u organizacijama. Stephen Covey, autor knjige 7 navika uspješnih ljudi, bio je jedan od vodećih zagovornika prelaska iz korporativnih razgovora na osposobljavanje vrlo uspješnih pojedinaca u organizacijama (Grajfoner, 2020.a).
Prvo se krajem osamdesetih godina prošloga stoljeća pojavio korporativni trening, koji predviđa da psihološki treneri u određenom vremenskom razdoblju rade tako s pojedincima, kako s organizacijskim sustavima. Uloga trenera bila je promijeniti obrasce ponašanja pojedinca, te time unijeti trajne promjene u opću radnu praksu dotičnog pojedinca. Među novim naglascima koje su treneri doprinijeli, bili su vizionarsko osposobljavanje za vođenje, trening vođenja, trening za obnovu i upravljanje tranzicijom.
Područje vođenja, prije svega poduzetničkog vođenja, utjecalo je i suoblikovalo coahing kao novu profesiju. Trend ka primjeni treninga na radnom mjestu ubrzala je potreba za ljudskom brigom i odvažnošću tijekom korporativnih pretresa smanjivanja broja zaposlenih, udruživanja, preuzimanja i premještanja, koji su se događali u osamdesetima. Iz tih brzih procesa promjena rodilo se stručno i znanstveno područje treninga – područje koje potiče neprestanu otpornost i uspješnost zaposlenika i organizacija kao cjeline. Glavna potreba bila je pomoć u oblikovanju opcija za budućnost - tako pojedincima, kako poduzećima, upravo radi kompleksnosti i brzine promjena u organizacijama. Kako zaključuje Hudson (1999.), coacheve su često pitali o osobnome razvoju, planiranju nasljedstva, promjeni karijere, radnoj uspješnosti, iznimno učinkovitim skupinama, premještanju, sagorijevanju, oblikovanju opcija, osposobljavanju voditelja, ravnoteži između poslovnog i privatnog života, te o psihološkoj izdržljivosti pojedinca i prilagodljivosti organizacija.
Jedna od radnih definicija treninga (Law, Ireland i Hussain, 2007.) govori da je trening proces koji pojedincu pruža podršku pri usredotočivanju na radnu i osobnu uspješnost te na ciljeve. Važno je naglasiti da se uloga coacha razlikuje od uloge mentora. Trening je proces koji je usredotočen na klijenta, te istoga usmjerava, a mentor pak, za razliku od coacha, predstavlja kritičkog prijatelja koji potiče i prati razvoj osobe koju mentorira. Ove pragmatične definicije nisu samo principijelne, naime i treningu i mentorstvu omogućuju interakciju s odgovarajućim psihološkim teorijama, prije svega onih u vezi s učenjem, promjenama i razvojem.
Na temelju ranog Hudsonovog spisa (1999.) možemo definirati funkcije coacha i namjenu treninga za pojedinca. Trener naime polazi od onoga što je moguće, te pri tome kod klijenata potiče maštu, viziju i motivaciju, te iste koristi kao izvore. On radi s pojedincima, skupinama i organizacijama; traži mostove za budućnost time što povezuje ono što jeste s onime što bi moglo biti; povezuje unutarnju motivaciju s vanjskim čimbenicima; inspirira druge da postanu što učinkovitiji, te potiče na formiranje organizacijskih modela za budućnost. Trener potiče klijente na veću učinkovitost, zapitkuje se o postojećem stanju, te se zalaže da su postignuća kreativna i preoblikovana. Trener može kritički pristupiti analizi kulture u organizacijama te dugoročnim vizijama i akcijskim planovima poticati nastajuće mogućnosti. Trener vodi klijente i organizacije kroz promjene, tranzicije, potiče umrežavanje s pomoću savezništava i poveznica sa zajedničkim ciljevima, te je katalizator obnove i otpornosti. Trener motivira, traži dublje rezultate, istražuje nove smjerove, uvodi inovacije i investira u budućnost. Proces poticanja promjena kod pojedinaca i u organizacijama uključuje upoznavanje i raspoznavanje vrijednosti, uvjerenja i namjena u poslovnom i osobnom životu pojedinaca i u organizacijama kao cjelini. Također, trener pomaže definirati ključne društvene uloge te potiče na uspješno izvršavanje tih uloga u okviru uravnoteženog dnevnog rasporeda. Jedna od ključnih zadataka coacha je otkrivanje eventualnih nastajućih razvojnih izazova i pomoć pri razmišljanju i planiranju ključnih procesa učenja za pojedince, timove i organizacije.
A što je a treningom u organizacijskom kontekstu? Sa sustavnijeg gledišta trening možemo označiti kao konstruktivan proces koji pomaže u pronalaženju uravnoteženih rješenja. Taj proces uključuje pozitivne razgovore koji potiču one koji sudjeluju u treningu da istražuju ključne trenutke potencijalnih ili stvarnih organizacijskih promjena. To može uključivati istraživanje može li se organizacija pomaknuti u smjeru koji osigurava konkurentsku prednost, jača glavne inicijative za promjenu kulture i/ili osigurava veću usklađenost između ciljeva pojedinca i općih strateških ciljeva organizacije. Trener može pomoći istražiti pitanja koja vode do bolje samosvijesti o utjecaju koji pojedinac posjeduje, najčešće su to voditelji, na uspjeh poduzeća i na ljude s kojima rade (Ellam-Dyson, Grajfoner, Whybrow & Palmer, 2019.). Mogu se pojaviti i prilike da trener u povjerljivom i anonimiziranom obliku organizaciji osigura povratne informacije o pitanjima i teškoćama koje je potrebno obraditi. Poput primjerice: trener utvrdi da bi organizacija mogla učinkovitije iskoristiti neke sposobnosti pojedinca; može pomoći pri identificiranju potreba za planiranjem nasljedstva i razvoju talenata; ili pak pružiti podršku cjelokupnoj radnoj skupini, kako bi ista djelovala usklađenije s organizacijskom strategijom.
Shaw i Linnecar (2007.) ističi i neke eventualne mane treninga za organizacije. Naime, oni utvrđuju da je za trening potrebno mnogo vremena, te da je to posljedično povezano s većim troškovima. Sa stajališta organizacije trening ima smisla ako donosi rezultate koji se mogu jasno definirati poboljšanjem radne prakse pojedinca, s blagostanjem i mentalnim zdravljem zaposlenika, te rašću i razvojem organizacije. Osim toga, Shaw i Linnecar utvrđuju da trening može biti i financijski skup, naime uključuje individualne susrete i zapošljavanje coacheva s iskustvom na najvišoj poslovnoj razini. Jedna od nuspojava treninga jest da pojedinci koji sudjeluju u treningu često postaju samosvjesniji i samopouzdaniji u svoje prosudbe i odluke. Ako voditelji na višoj razini na to ne odreagiraju pozitivno (primjerice na način da više uzimaju u obzir mišljenja zaposlenika), pojedinac može postati demotiviran ili čak promijeniti organizaciju. Slično se događa i da pojedinac tijekom sudjelovanja u treningu razmišlja o svojim vrijednostima, životnim prioritetima, a u neki slučajevima utvrdi i kako isti nisu sukladni njegovim sadašnjim prioritetnim zadacima.
Time se pak povećava mogućnost veće fluktuacije zaposlenika, naime može se dogoditi da ovi prethodno spomenuti zadaci nisu u skladu sa radnim statusom, prilikama i mogućnostima za budućnost, ili čak s odabranom profesijom (Grajfoner, Rojon i Eshraghian, 2022.). Unatoč ovim mogućim posljedicama, jasno je da je u interesu organizacije da sazna što više o motivima svojih zaposlenika, iako u sigurnom i kontroliranom okruženju koji trening pruža.
A upravo to pružanje sigurnog okruženja za istraživanje pitanja zadnji je važan aspekt procesa treninga, koji spominjemo u ovome članku. Trener mora tijekom cjelokupnog trajanja procesa održavati povjerljivost informacija, mora osigurati mogućnosti za izražavanje različitih osjećaja koji se mogu pojaviti prilikom suočavanja s osobnim pitanjima i organizacijskim izazovima. Povjerenje i pružanje sigurnog, otvorenog okruženja možda su najvažnije karakteristike poslovnog treninga.
Organizacije imaju temeljne vrijednosti i ciljeve, koji obično uključuju mali broj osnovnih principa ili uvjerenja koji su izdržali test vremena, te koji najbolje predstavljaju ono za što se organizacija zalaže. Ova temeljna uvjerenja mogu proizlaziti iz povijesnog razvoja organizacije, te obično upravo te vrijednosti definiraju identitet organizacije. Temeljne vrijednost zapravo upoznavaju članove organizacije s onime što je u organizaciji važno (Grajfoner, 2020.b). Proizvođač igračaka Lego ima na primjer jasne vrijednosti u vezi s važnošću obitelji, a korporacija Disney pak ima jasne vrijednosti u vezi s cjelovitošću i maštom. Ove vrijednosti definiraju prirodu poduzeća i sadržane su u svim oblicima organizacije. Iako je većina organizacija iznimno svjesna svojih vrijednosti, iste obično nisu jasno određene ili oblikovane: obično ih otkrijemo i opišemo u procesu istraživanja. Sam proces treninga posljedično mora biti usklađen s organizacijskim vrijednostima, naime iste mogu utjecati na pristup u samom procesu treninga, te na strategije i ciljeve koje zaposlenici žele dosegnuti s treningom. Zbog toga je važno da trener i sudionici u treningu izričito razumiju vrijednosti organizacije i način kako te vrijednosti utječu na psihološki trening.
Bressler, F and Wilson, C. (2006.). What is coaching? i J. Passmore, M. A. Peña, P. Rosinski, and A. Szabo (eds.), Excellence in coaching: the industry guide. London: Kagan Page. (Chapter 1)
Ellam-Dyson, V., Grajfoner, D., Whybrow, A. & Palmer, S. (2019). Leadership and Executive Coaching. i S. Palmer & A. Whybrow (Eds.). Handbook of Coaching Psychology: A Guide for Practitioners (2nd edition) (pp. 439-452). London and New York: Routledge.
Grajfoner, D. (2020.a). Coaching and Coaching Psychology in the Workplace: Analytical Perspectives and Development in Theory and Practice. Slovenian Journal of Psychotherapy Kairos, 14(1/2), 11.-27.
Grajfoner, D. (2020.b). Razvoj sistemskega coachinga in oblikovanje ciljev na radnem mestu. Popratna studija u knjizi Klausa Theuretzbachera i Petra Nemetscheka Coaching in sistemska supervizija s srcem, rokami in razumom
Grajfoner, D., Rojon, C. and Eshraghian, F. (2022.). Academic Leaders: In-Role Perceptions and Developmental Approaches. Educational Management Administration & Leadership (Tier-Q1, IF: 4.71/ ISI/ Scopus). Lead author
Hudson, F. M. (1999.). The handbook of coaching. San Francisco: Jossey Bass. (Chapter 1)
Law, H., Ireland, S., and Hussain, Z. (2007.). The psychology of coaching, mentoring and learning. Chichester: John Wiley. (Chapter 1)
Shaw, P. and Linnecar, R. (2007.). Business coaching: achieving practical results through effective engagement. Chichester: Capstone. (Chapter 1)
Dr. Daša Grajfoner je direktorica Coaching laboratorija i docentica za psihologiju na Sveučilištu Heriot Watt u Edinburgu u Škotskoj. Na DOBA Fakultetu nositeljica je tri predmeta na bachelor i master studiju. Ima doktorat iz psihologije (Sveučilište u Edinburgu), te je registrirana coaching psihologinja (BPS), registrirana znanstvenica, izabrana članica Britanskog psihološkog društva, akreditirana coaching psihologinja (MISPC) u Međunarodnom društvu za coaching psihologiju te nekadašnja predsjednica Posebne skupine za coaching psihologiju Britanskog psihološkog društva. Dr. Daša Grajfoner djeluje kao coaching psihologinja već od 2007. godine, te je oduševljena nad uspostavljanjem poveznica između istraživanja iz coaching psihologije, prakse i podučavanja.